Empresa familiar

Hablando de empresa familiar y coincidiendo con la celebración del día de San José es oportuno hacer algunas reflexiones sobre los dilemas que el padre fundador de una empresa familiar puede llegar a encontrarse respecto a sus hijos, lo que le planteará retos de enorme relevancia y trascendencia para el futuro de la familia y la empresa. Evidentemente estas reflexiones son extrapolables para el caso de tratarse de una madre fundadora de la empresa.

Qué hijos pueden entrar a trabajar en la empresa:

Con el paso de los años y el crecimiento de los hijos, se suele producir la “llamada natural” a incorporarse a la empresa familiar. De hecho, los padres dan por sentado que sus hijos mostrarán interés por la empresa de la familia sin caer a veces en la cuenta de la necesidad de motivar a dichas generaciones y hacerles ver los aspectos positivos de su posible incorporación como empleados y socios en un futuro.

La tónica general puede decirse que es “café para todos”, es decir, todos los hijos que muestren cierto interés se podrán incorporar al negocio a trabajar generalmente en puestos de rango inferior para ir escalando en el organigrama a lo largo de los años.

Pero no hay que olvidar que esta decisión tiene una enorme trascendencia y debe ser valorada en su justa medida dado que condiciona el futuro de las relaciones de la familia y en concreto de los hermanos que se hayan incorporado.

A este respecto nuestro consejo es incorporar sólo a los sucesores que la empresa realmente necesite, que estén formados y motivados, siempre con un plan de carrera y analizando adecuadamente las capacidades de cada uno.

Es comprensible que como padre el fundador quiera ayudar a sus hijos dotándoles de unos ingresos y un futuro profesional, pero hay muchos otros caminos para poder ayudarles a desarrollarse como profesionales. Incorporar indiscriminadamente a todos los miembros de la familia a la empresa, sólo por el hecho de serlo, puede ser la siembra de futuras discordias.

Quién va a suceder al fundador en la gestión:

La decisión de quién va a suceder al fundador en la gestión de la compañía es otra decisión de enorme trascendencia en la vida de una empresa familiar. Puede decirse que generalmente es el hijo de mayor edad el que tiene más oportunidades de ser el sucesor. Gracias al factor edad, cuando llegue el momento de la sucesión el hijo mayor llevará más años de experiencia en la compañía y estará mejor posicionado que el resto de sus hermanos.

Pero desde una óptica estrictamente profesional, deberá ser el hijo mejor preparado, con experiencia y con mejores habilidades de liderazgo el que suceda al padre fundador.

Generalmente esta decisión la suele abordar de manera unilateral el padre fundador, pero en nuestra opinión, y dada la transcendencia de ésta, entendemos muy conveniente el análisis detallado de los distintos candidatos, participando en dicho proceso profesionales externos. También entendemos que lo ideal sería una decisión final conjunta consensuada por el Consejo de Familia, y por un plazo determinado. Al fin y al cabo, el sucesor en la gestión deberá actuar como un profesional de primer nivel que tendrá que rendir cuentas de manera recurrente a sus hermanos socios.

Sucesión en la propiedad de la empresa: igualdad o equidad

Llegado el momento adecuado, será conveniente que el padre fundador afronte la cesión de parte de la propiedad de la compañía familiar a sus sucesores y diseñar, vía testamentaria, el reparto del resto del capital social.

Consideramos muy relevante la existencia de un periodo de copropiedad por parte del fundador con la segunda generación. Ello permitirá aumentar el sentimiento de pertenencia, compromiso y responsabilidad de los hijos con respecto a la empresa, pero contando todavía con la sabia tutela de la primera generación que acabará teniendo la última palabra en las decisiones que lleguen a la junta de socios.

En este tema hay varios modelos. Algunos propugnan que el sucesor en la gestión esté respaldado por una mayoría en el capital social (modelo “concentrado” de propiedad) lo que permitirá una mayor agilidad en la gestión, pero en contrapartida podrá rebajar la implicación de los demás hermanos-socios y ser más fácilmente fuente de conflictos por disparidades de criterios.

En este modelo concentrado también suele utilizarse el concepto equidad, reconociéndose el mayor número de años de implicación del sucesor con un mayor número de acciones, pero compensándose económicamente a los hermanos que reciben menos capital.

Por otro lado, el modelo igualitario se basa en un sistema al estilo de las legítimas, en el cual todos los hijos reciben el mismo número de acciones al fallecer el padre. Esta opción evita comparativas y disputas entre los hermanos en referencia a la propiedad de la compañía, obligando a los socios a un ejercicio democrático y a llegar a acuerdos cuando ello sea necesario.

Desde nuestra visión profesional, entendemos que el modelo igualitario hará más llevaderas las relaciones familiares, garantizará una mayor implicación de los miembros de la familia y evitará el posible ejercicio del “voto rodillo” por parte de un socio mayoritario, que a buen seguro tendrá efectos muy dañinos para la familia, aunque la decisión de fondo pudiera ser acertada empresarialmente. Serán los padres fundadores de empresas familiares los que tendrán que abordar estas complejas decisiones, que en muchas ocasiones no serán entendidas ni compartidas por los hijos y consortes. En esa labor de decisión y sobre todo de explicación a la familia, la existencia de un Consejo de Familia, un protocolo familiar, y la aportación de consultores externos serán claves para lograr consensos evitando el nacimiento de resentimientos y duraderos conflictos fraternales.

Hoy, día del padre, les rendimos reconocimiento y ánimo para tomar las mejores decisiones.