Empresa familiar

Existe mucha literatura en el mundo de la empresa familiar que aborda los distintos problemas que este tipo específico de empresas tienen que afrontar a lo largo de su vida, confeccionando en ocasiones largos listados.

Cómo enfrentar los 5 principales problemas en empresas familiares

En este artículo de Peláez Consulting vamos a intentar concretar, con base en nuestra experiencia directa como miembros integrantes durante muchos años de familia empresaria, los que consideramos los cinco problemas clave de las empresas familiares y la manera de sortearlos.

1.- La confusión entre el sistema familiar, empresarial y patrimonial

Consideramos esencial ser capaces de diferenciar entre los tres sistemas existentes en la empresa familiar y sobre todo identificar en cuál de ellos nos encontramos cuando se aborda una temática, situación de debate o conflicto.

En función del sistema en el que nos encontremos el foro competente, el tratamiento y los interlocutores podrán ser diferentes. Con base en dicha distinción, la participación de los miembros de la familia dentro de los órganos de la empresa, así como la relación con los empleados de esta, deberá adaptarse al entorno que corresponda.

A modo de ejemplo el hijo del fundador, por más que tenga un cargo importante, deberá llegar a la hora de inicio de actividad en las oficinas y no justificar su retraso permanente a su jefe-padre por motivos familiares. Tampoco sería procedente que en una reunión del comité de dirección un hermano encargado de los recursos humanos de la empresa le discuta a su hermano consejero delegado una determinada decisión, negándose a aplicarla, por el hecho de ser hermanos o ser los dos socios de la compañía.

Asimismo, si un consejo de administración en el que hay varios miembros de la familia acuerda proponer no repartir dividendos a la Junta de Socios por ser lo conveniente desde la óptica de la empresa, no sería adecuado que uno de los miembros del Consejo discuta y argumente en contra porque como socio no va a percibir dicha retribución.

Como vemos son situaciones que pueden suceder en cualquier empresa y una regla básica es distinguir en qué foro estamos y seguir las reglas que regulan el funcionamiento de este.

Todo ello sea dicho sin perjuicio de que puedan tratarse dichos temas posteriormente en el Consejo de Familia caso de ser necesario.

2.- La Falta de preparación y tutela de la sucesión intergeneracional

El éxito en la sucesión intergeneracional es tal vez el reto más importante al que tiene que enfrentarse la empresa familiar, de hecho, es su mayor causa de mortandad, dado que…

sólo un 30% de las empresas de primera generación logran culminar con éxito este proceso.

La sucesión intergeneracional debe ser preparada con mucha antelación a que llegue el momento de hacerla efectiva. Por un lado, se hace necesario motivar de manera temprana a la siguiente generación transmitiéndole píldoras de información y haciendo ver las ventajas y virtudes de la empresa de la familia.

Por otro lado, hay que conocer bien la personalidad de los miembros de la segunda generación y orientar su formación para el caso de que quieran incorporarse en un futuro a la empresa de la familia, siendo muy buena práctica que adquieran previamente experiencia profesional en alguna empresa que no sea de propiedad de la familia.

Posteriormente, y antes de su incorporación, hay que tener preparado un plan de carrera que les permita ir pasando por los distintos departamentos y áreas de la compañía o grupo de empresas para que adquieran un verdadero conocimiento del negocio. En ese plan de carrera deberá estar determinado el puesto o cargo que cada sucesor estará llamado a ocupar en un futuro.

Llamamos especialmente la atención en el proceso de sucesión en la máxima gestión de la compañía. No es un asunto que deba hacer tratado en privado por el fundador y el interesado dado que es una decisión que afecta a todos los miembros de la familia empresaria. Por ello la designación y puesta en funcionamiento de ese cargo de máxima responsabilidad debe ser planteado ante la familia y de algún modo validado por todos dado que es la mejor manera de evitar futuros conflictos entre los miembros de la segunda generación.

La sucesión del fundador en los más altos cargos de la compañía por parte de representantes de la segunda generación exige un proceso de transición que debe tener una duración razonable y adaptada a las circunstancias y situación de la compañía. La sucesión del fundador debe ser aprovechada para implementar procesos de modernización del negocio familiar para adaptarse a los nuevos tiempos, pero sin perder los valores, reputación y ventajas competitivas que puede haber ganado la empresa a lo largo de los años bajo la gestión de aquel.

El período de convivencia intergeneracional es a la par apasionante y complejo. Un período clave para aprender de la primera generación y darle confort para el futuro mientras cede el testigo; un proceso que al llegar a su final exige un acto de enorme generosidad y valentía por parte del fundador, dejar la primera línea del negocio y confiar en las decisiones de su sucesor.

3.- No dedicar tiempo a alimentar relaciones fluidas y sólidas entre la segunda generación

En nuestra opinión las relaciones entre los miembros de la segunda generación son un elemento clave del éxito de la transición generacional entre la primera y segunda generación y en futuros procesos de transición.

Las relaciones entre hermanos en el sistema familiar se establecen desde la infancia y puede haber muchas “cuentas pendientes” en el ámbito emocional entre ellos derivados principalmente del trato que recibieron de sus padres. Un típico ejemplo son aquellos padres que, desde la niñez, convierten al hermano mayor en un segundo padre de sus hermanos.

En la segunda generación, el trato preferente recibido por uno de los hermanos es leído con envidia y resentimiento por los otros, y si dicho trato especial se ha mantenido dentro de la esfera de la empresa familiar aún produce mayores efectos negativos. Por lo tanto…

Es responsabilidad de los padres empresarios el hacer esfuerzo por mantener un trato familiar equilibrado y un trato “profesional” en el terreno de la empresa.

Por su parte, los hermanos deberán esforzarse por comprender y valorar a los demás, empatizando con la evolución vital de cada uno y esforzándose por remar en la misma dirección, manteniendo unos altos estándares de comunicación.

4.- La ausencia de órganos de gobernanza familiar

Un reto esencial de la familia empresaria es el establecimiento de órganos de gestión en el ámbito de la empresa familiar. En el sistema empresarial el órgano por excelencia de gestión es el Consejo de administración, cuando llegue el momento oportuno para su constitución.

Por su parte, en el ámbito de la familia empresaria, el órgano idóneo y cuyo valor es absolutamente clave es el Consejo de familia, que deberá estar constituido por los fundadores, sus hijos, estén o no trabajando en la empresa, y los sucesores de éstos cuando lleguen a la edad adecuada.

Ya no habrá que tratar en los pasillos de la empresa los asuntos que afectan a la relación entre miembros de la familia y las labores profesionales, ni abordar la evolución del resultado del mes de la compañía mientras se degusta el arroz de los domingos en familia.

Desde un Consejo de familia plenamente operativo se podrán abordar todas las temáticas en las que se relacionen familia y empresa, así como cualquier temática individual de los miembros de la familia que quieran compartir con los demás. Será conveniente la presencia en el mismo de un consultor experto en la materia de empresa familiar al menos durante sus primeros seis meses de vida, y desde el mismo se irá generando un hábito de comunicación familiar esencial para el entendimiento de las distintas generaciones en temas que puedan afectar a la empresa, a la familia o a la propiedad de la compañía.

El desarrollo de “habilidades blandas” centradas en la comunicación será también muy relevante a la hora de evitar conflictos o superar los mismos, pudiendo realizarse sesiones de formación familiar con expertos en la materia.

5.- La falta de un plan estratégico familiar y de reglas de funcionamiento de la familia empresaria

En muchas ocasiones las prisas y urgencias del mundo empresarial no dejan tiempo para fijar una línea estratégica desde la órbita de la familia empresaria. ¿Cuáles son nuestros retos como familia? ¿Cuándo queremos abordar la sucesión intergeneracional? ¿queremos redactar un protocolo de familia?

Desde un Consejo de Familia plenamente operativo se podrán trabajar aspectos tan esenciales como el conocimiento detallado por toda la familia de la historia familiar-empresarial, de los valores, la fijación de la misión y visión del negocio familiar y el reconocimiento de sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, pudiendo confeccionarse un Plan Estratégico Familiar a modo de hoja de ruta para el futuro.

La aportación de toda la familia en los mencionados temas estrechará a buen seguro las relaciones y el sentido de pertenencia a un proyecto común.

Por otro lado, en el momento adecuado y de la mano de consultores expertos en la materia, el Consejo de Familia podrá empezar a trabajar en la redacción de un protocolo familiar que abra el debate sobre temas importantes como la sucesión en la gestión y propiedad de la compañía, requisitos de incorporación a la empresa, política de dividendos, régimen de mayorías para adopción de acuerdos sociales, régimen económico matrimonial, exclusión de socios, normas de competencia, testamentos, incapacidad, jubilación y un largo etcétera.

En conclusión, se hace necesario abordar los problemas en empresas familiares más habituales para prevenirlos o en su caso, poder solucionarlos lo antes posible.

Si los integrantes de una familia empresaria tienen claro el sistema en el que están operando y actúan conforme al mismo, si la sucesión intergeneracional está planificada a tiempo y se realiza de manera adecuada, si las relaciones entre hermanos están cuidadas, se utiliza el Consejo de Familia como foro de comunicación de toda la familia y se fijan valores y objetivos de manera conjunta estableciendo las reglas del juego en un protocolo familiar, la familia empresaria contará con un póker de ases para afrontar el futuro.


Javier Peláez Robles
Responsable del área de Empresa Familiar
Peláez Consulting