Empresa familiar

Hablando de empresa familiar y coincidiendo con la celebración del día de San José es oportuno hacer algunas reflexiones sobre los dilemas que el padre fundador de una empresa familiar puede llegar a encontrarse respecto a sus hijos, lo que le planteará retos de enorme relevancia y trascendencia para el futuro de la familia y la empresa. Evidentemente estas reflexiones son extrapolables para el caso de tratarse de una madre fundadora de la empresa.

Qué hijos pueden entrar a trabajar en la empresa:


Con el paso de los años y el crecimiento de los hijos, se suele producir la “llamada natural” a incorporarse a la empresa familiar. De hecho, los padres dan por sentado que sus hijos mostrarán interés por la empresa de la familia sin caer a veces en la cuenta de la necesidad de motivar a dichas generaciones y hacerles ver los aspectos positivos de su posible incorporación como empleados y socios en un futuro.

La tónica general puede decirse que es “café para todos”, es decir, todos los hijos que muestren cierto interés se podrán incorporar al negocio a trabajar generalmente en puestos de rango inferior para ir escalando en el organigrama a lo largo de los años.

Pero no hay que olvidar que esta decisión tiene una enorme trascendencia y debe ser valorada en su justa medida dado que condiciona el futuro de las relaciones de la familia y en concreto de los hermanos que se hayan incorporado.

A este respecto nuestro consejo es incorporar sólo a los sucesores que la empresa realmente necesite, que estén formados y motivados, siempre con un plan de carrera y analizando adecuadamente las capacidades de cada uno.


Es comprensible que como padre el fundador quiera ayudar a sus hijos dotándoles de unos ingresos y un futuro profesional, pero hay muchos otros caminos para poder ayudarles a desarrollarse como profesionales. Incorporar indiscriminadamente a todos los miembros de la familia a la empresa, sólo por el hecho de serlo, puede ser la siembra de futuras discordias.




Quién va a suceder al fundador en la gestión:

La decisión de quién va a suceder al fundador en la gestión de la compañía es otra decisión de enorme trascendencia en la vida de una empresa familiar. Puede decirse que generalmente es el hijo de mayor edad el que tiene más oportunidades de ser el sucesor. Gracias al factor edad, cuando llegue el momento de la sucesión el hijo mayor llevará más años de experiencia en la compañía y estará mejor posicionado que el resto de sus hermanos.

Pero desde una óptica estrictamente profesional, deberá ser el hijo mejor preparado, con experiencia y con mejores habilidades de liderazgo el que suceda al padre fundador.

Generalmente esta decisión la suele abordar de manera unilateral el padre fundador, pero en nuestra opinión, y dada la transcendencia de ésta, entendemos muy conveniente el análisis detallado de los distintos candidatos, participando en dicho proceso profesionales externos. También entendemos que lo ideal sería una decisión final conjunta consensuada por el Consejo de Familia, y por un plazo determinado. Al fin y al cabo, el sucesor en la gestión deberá actuar como un profesional de primer nivel que tendrá que rendir cuentas de manera recurrente a sus hermanos socios.

Sucesión en la propiedad de la empresa: igualdad o equidad

Llegado el momento adecuado, será conveniente que el padre fundador afronte la cesión de parte de la propiedad de la compañía familiar a sus sucesores y diseñar, vía testamentaria, el reparto del resto del capital social.

Consideramos muy relevante la existencia de un periodo de copropiedad por parte del fundador con la segunda generación. Ello permitirá aumentar el sentimiento de pertenencia, compromiso y responsabilidad de los hijos con respecto a la empresa, pero contando todavía con la sabia tutela de la primera generación que acabará teniendo la última palabra en las decisiones que lleguen a la junta de socios.


En este tema hay varios modelos. Algunos propugnan que el sucesor en la gestión esté respaldado por una mayoría en el capital social (modelo “concentrado” de propiedad) lo que permitirá una mayor agilidad en la gestión, pero en contrapartida podrá rebajar la implicación de los demás hermanos-socios y ser más fácilmente fuente de conflictos por disparidades de criterios.


En este modelo concentrado también suele utilizarse el concepto equidad, reconociéndose el mayor número de años de implicación del sucesor con un mayor número de acciones, pero compensándose económicamente a los hermanos que reciben menos capital.


Por otro lado, el modelo igualitario se basa en un sistema al estilo de las legítimas, en el cual todos los hijos reciben el mismo número de acciones al fallecer el padre. Esta opción evita comparativas y disputas entre los hermanos en referencia a la propiedad de la compañía, obligando a los socios a un ejercicio democrático y a llegar a acuerdos cuando ello sea necesario.


Desde nuestra visión profesional, entendemos que el modelo igualitario hará más llevaderas las relaciones familiares, garantizará una mayor implicación de los miembros de la familia y evitará el posible ejercicio del “voto rodillo” por parte de un socio mayoritario, que a buen seguro tendrá efectos muy dañinos para la familia, aunque la decisión de fondo pudiera ser acertada empresarialmente. Serán los padres fundadores de empresas familiares los que tendrán que abordar estas complejas decisiones, que en muchas ocasiones no serán entendidas ni compartidas por los hijos y consortes. En esa labor de decisión y sobre todo de explicación a la familia, la existencia de un Consejo de Familia, un protocolo familiar, y la aportación de consultores externos serán claves para lograr consensos evitando el nacimiento de resentimientos y duraderos conflictos fraternales.


Hoy, día del padre, les rendimos reconocimiento y ánimo para tomar las mejores decisiones.

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Empresa familiar

Las empresas familiares se caracterizan, entre otras cosas, por una clara visión de futuro centrada en el largo plazo. Esto les lleva a una esperanza de vida superior a las empresas que no son familiares, llevando aparejado, por lo tanto, tener que afrontar más veces las crisis económicas periódicas y también los ciclos expansivos posteriores de la economía.

La consecuencia de ello es una natural resiliencia a las adversidades con una visión positiva “a pesar” de las dificultades. Como decía nuestro padre, Manuel Peláez Castillo, “en la vida del empresario hay momentos buenos y malos pero no nos podemos permitir caer en el desánimo porque… Los empresarios tenemos la responsabilidad de motivar y ejercer un liderazgo inspirador directo hacia toda nuestra organización así como a nuestros grupos de interés (stakeholders: colaboradores, clientes, proveedores, banca, etc) e indirectamente hacia toda la sociedad”.


Esta longevidad superior lleva en algunos casos a que el crecimiento de la compañía no pueda darse ya en el mercado natural de la empresa, sea de ámbito regional o nacional, y se debe afrontar por lo tanto la búsqueda de nuevos mercados donde comercializar nuestros productos y servicios.

Esta salida al mercado exterior puede darse también por la tipología de empresa que tengamos, por ejemplo, cuando desde el principio el negocio lleve implícito un importante volumen de exportación, como ocurre con empresas del sector del calzado, plástico, juguete o alimentación, entre otras.

Por último también puede darse en casos de excepcionales donde el mercado regional o nacional directamente desaparece temporalmente o cae drásticamente, llevando a las empresas a tener que reinventarse a gran velocidad para no desaparecer como consecuencia de ello, en una lucha titánica por la supervivencia.

Este es el caso que vivimos en la familia Peláez con nuestra constructora, derivada de la terrible y larguísima crisis del sector de la construcción que poco después empeoró dramáticamente con la crisis financiera mundial (período 2007/2016). Durante intervalo de 10 años, el 70% de las empresas constructoras en España desaparecieron y se destruyó el 60% del empleo del sector (se perdieron 1.200.000 puestos de trabajo).

conoce las causas de la internacionalización en las empresas familiares

Causas o motivaciones de la internacionalización en las empresas familiares


La salida a los mercados internacionales puede darse por lo tanto de una forma planificada en el tiempo (crecimiento de la empresa) o en algunos casos como consecuencia de las crisis económicas o de nuestro mercado natural (supervivencia). Sea cual sea la causa o la motivación que nos lleve a afrontar un proceso de internacionalización, lo que es cierto es que para lograr hacerlo con éxito la fórmula es la misma, lo único que cambia es la velocidad a la que haya que…

Definir el “qué queremos”, el “cómo vamos a hacerlo”, “con quien” y la propia ejecución de esa planificación implementada a través de acciones concretas.

El elemento primordial a tener en cuenta en un proceso de internacionalización radica en la diferencia existente entre exportar e implantarse en el país. Exportar con éxito tiene sus dificultades pero son menores a las que hay que afrontar para ejecutar una implantación estable en el país. Se puede exportar teniendo un buen equipo comercial centralizado y con una red de distribuidores o prescriptores en los mercados destino como aliados, no necesitando, en muchos casos, tener ni un empleado en el país.

Esa es la principal diferencia conceptual, internacionalizarse o implantarse en un país desconocido supone afrontar unos riesgos y una forma de hacer los negocios diferentes a lo que estamos habituados. Lleva implícita la obligación de tener una gran capacidad de adaptación ya que, si pensamos que haciendo exactamente lo mismo que hacemos en nuestro mercado habitual o en nuestro país tendremos éxito, sin observar las peculiaridades del nuevo mercado objetivo, fracasaremos estrepitosamente

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Empresa familiar

Existe mucha literatura en el mundo de la empresa familiar que aborda los distintos problemas que este tipo específico de empresas tienen que afrontar a lo largo de su vida, confeccionando en ocasiones largos listados.

Cómo enfrentar los 5 principales problemas en empresas familiares


En este artículo de Peláez Consulting vamos a intentar concretar, con base en nuestra experiencia directa como miembros integrantes durante muchos años de familia empresaria, los que consideramos los cinco problemas clave de las empresas familiares y la manera de sortearlos.

1.- La confusión entre el sistema familiar, empresarial y patrimonial

Consideramos esencial ser capaces de diferenciar entre los tres sistemas existentes en la empresa familiar y sobre todo identificar en cuál de ellos nos encontramos cuando se aborda una temática, situación de debate o conflicto.

En función del sistema en el que nos encontremos el foro competente, el tratamiento y los interlocutores podrán ser diferentes. Con base en dicha distinción, la participación de los miembros de la familia dentro de los órganos de la empresa, así como la relación con los empleados de esta, deberá adaptarse al entorno que corresponda.

A modo de ejemplo el hijo del fundador, por más que tenga un cargo importante, deberá llegar a la hora de inicio de actividad en las oficinas y no justificar su retraso permanente a su jefe-padre por motivos familiares. Tampoco sería procedente que en una reunión del comité de dirección un hermano encargado de los recursos humanos de la empresa le discuta a su hermano consejero delegado una determinada decisión, negándose a aplicarla, por el hecho de ser hermanos o ser los dos socios de la compañía.

Asimismo, si un consejo de administración en el que hay varios miembros de la familia acuerda proponer no repartir dividendos a la Junta de Socios por ser lo conveniente desde la óptica de la empresa, no sería adecuado que uno de los miembros del Consejo discuta y argumente en contra porque como socio no va a percibir dicha retribución.

Como vemos son situaciones que pueden suceder en cualquier empresa y una regla básica es distinguir en qué foro estamos y seguir las reglas que regulan el funcionamiento de este.

Todo ello sea dicho sin perjuicio de que puedan tratarse dichos temas posteriormente en el Consejo de Familia caso de ser necesario.


2.- La Falta de preparación y tutela de la sucesión intergeneracional

El éxito en la sucesión intergeneracional es tal vez el reto más importante al que tiene que enfrentarse la empresa familiar, de hecho, es su mayor causa de mortandad, dado que…

sólo un 30% de las empresas de primera generación logran culminar con éxito este proceso.

La sucesión intergeneracional debe ser preparada con mucha antelación a que llegue el momento de hacerla efectiva. Por un lado, se hace necesario motivar de manera temprana a la siguiente generación transmitiéndole píldoras de información y haciendo ver las ventajas y virtudes de la empresa de la familia.

Por otro lado, hay que conocer bien la personalidad de los miembros de la segunda generación y orientar su formación para el caso de que quieran incorporarse en un futuro a la empresa de la familia, siendo muy buena práctica que adquieran previamente experiencia profesional en alguna empresa que no sea de propiedad de la familia.

Posteriormente, y antes de su incorporación, hay que tener preparado un plan de carrera que les permita ir pasando por los distintos departamentos y áreas de la compañía o grupo de empresas para que adquieran un verdadero conocimiento del negocio. En ese plan de carrera deberá estar determinado el puesto o cargo que cada sucesor estará llamado a ocupar en un futuro.

Llamamos especialmente la atención en el proceso de sucesión en la máxima gestión de la compañía. No es un asunto que deba hacer tratado en privado por el fundador y el interesado dado que es una decisión que afecta a todos los miembros de la familia empresaria. Por ello la designación y puesta en funcionamiento de ese cargo de máxima responsabilidad debe ser planteado ante la familia y de algún modo validado por todos dado que es la mejor manera de evitar futuros conflictos entre los miembros de la segunda generación.

La sucesión del fundador en los más altos cargos de la compañía por parte de representantes de la segunda generación exige un proceso de transición que debe tener una duración razonable y adaptada a las circunstancias y situación de la compañía. La sucesión del fundador debe ser aprovechada para implementar procesos de modernización del negocio familiar para adaptarse a los nuevos tiempos, pero sin perder los valores, reputación y ventajas competitivas que puede haber ganado la empresa a lo largo de los años bajo la gestión de aquel.

El período de convivencia intergeneracional es a la par apasionante y complejo. Un período clave para aprender de la primera generación y darle confort para el futuro mientras cede el testigo; un proceso que al llegar a su final exige un acto de enorme generosidad y valentía por parte del fundador, dejar la primera línea del negocio y confiar en las decisiones de su sucesor.


3.- No dedicar tiempo a alimentar relaciones fluidas y sólidas entre la segunda generación

En nuestra opinión las relaciones entre los miembros de la segunda generación son un elemento clave del éxito de la transición generacional entre la primera y segunda generación y en futuros procesos de transición.

Las relaciones entre hermanos en el sistema familiar se establecen desde la infancia y puede haber muchas “cuentas pendientes” en el ámbito emocional entre ellos derivados principalmente del trato que recibieron de sus padres. Un típico ejemplo son aquellos padres que, desde la niñez, convierten al hermano mayor en un segundo padre de sus hermanos.

En la segunda generación, el trato preferente recibido por uno de los hermanos es leído con envidia y resentimiento por los otros, y si dicho trato especial se ha mantenido dentro de la esfera de la empresa familiar aún produce mayores efectos negativos. Por lo tanto…

Es responsabilidad de los padres empresarios el hacer esfuerzo por mantener un trato familiar equilibrado y un trato “profesional” en el terreno de la empresa.

Por su parte, los hermanos deberán esforzarse por comprender y valorar a los demás, empatizando con la evolución vital de cada uno y esforzándose por remar en la misma dirección, manteniendo unos altos estándares de comunicación.



4.- La ausencia de órganos de gobernanza familiar

Un reto esencial de la familia empresaria es el establecimiento de órganos de gestión en el ámbito de la empresa familiar. En el sistema empresarial el órgano por excelencia de gestión es el Consejo de administración, cuando llegue el momento oportuno para su constitución.

Por su parte, en el ámbito de la familia empresaria, el órgano idóneo y cuyo valor es absolutamente clave es el Consejo de familia, que deberá estar constituido por los fundadores, sus hijos, estén o no trabajando en la empresa, y los sucesores de éstos cuando lleguen a la edad adecuada.

Ya no habrá que tratar en los pasillos de la empresa los asuntos que afectan a la relación entre miembros de la familia y las labores profesionales, ni abordar la evolución del resultado del mes de la compañía mientras se degusta el arroz de los domingos en familia.

Desde un Consejo de familia plenamente operativo se podrán abordar todas las temáticas en las que se relacionen familia y empresa, así como cualquier temática individual de los miembros de la familia que quieran compartir con los demás. Será conveniente la presencia en el mismo de un consultor experto en la materia de empresa familiar al menos durante sus primeros seis meses de vida, y desde el mismo se irá generando un hábito de comunicación familiar esencial para el entendimiento de las distintas generaciones en temas que puedan afectar a la empresa, a la familia o a la propiedad de la compañía.

El desarrollo de “habilidades blandas” centradas en la comunicación será también muy relevante a la hora de evitar conflictos o superar los mismos, pudiendo realizarse sesiones de formación familiar con expertos en la materia.


5.- La falta de un plan estratégico familiar y de reglas de funcionamiento de la familia empresaria

En muchas ocasiones las prisas y urgencias del mundo empresarial no dejan tiempo para fijar una línea estratégica desde la órbita de la familia empresaria. ¿Cuáles son nuestros retos como familia? ¿Cuándo queremos abordar la sucesión intergeneracional? ¿queremos redactar un protocolo de familia?

Desde un Consejo de Familia plenamente operativo se podrán trabajar aspectos tan esenciales como el conocimiento detallado por toda la familia de la historia familiar-empresarial, de los valores, la fijación de la misión y visión del negocio familiar y el reconocimiento de sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, pudiendo confeccionarse un Plan Estratégico Familiar a modo de hoja de ruta para el futuro.

La aportación de toda la familia en los mencionados temas estrechará a buen seguro las relaciones y el sentido de pertenencia a un proyecto común.

Por otro lado, en el momento adecuado y de la mano de consultores expertos en la materia, el Consejo de Familia podrá empezar a trabajar en la redacción de un protocolo familiar que abra el debate sobre temas importantes como la sucesión en la gestión y propiedad de la compañía, requisitos de incorporación a la empresa, política de dividendos, régimen de mayorías para adopción de acuerdos sociales, régimen económico matrimonial, exclusión de socios, normas de competencia, testamentos, incapacidad, jubilación y un largo etcétera.

En conclusión, se hace necesario abordar los problemas en empresas familiares más habituales para prevenirlos o en su caso, poder solucionarlos lo antes posible.

Si los integrantes de una familia empresaria tienen claro el sistema en el que están operando y actúan conforme al mismo, si la sucesión intergeneracional está planificada a tiempo y se realiza de manera adecuada, si las relaciones entre hermanos están cuidadas, se utiliza el Consejo de Familia como foro de comunicación de toda la familia y se fijan valores y objetivos de manera conjunta estableciendo las reglas del juego en un protocolo familiar, la familia empresaria contará con un póker de ases para afrontar el futuro.


Javier Peláez Robles
Responsable del área de Empresa Familiar
Peláez Consulting

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Empresa familiar

A diferencia de las familias convencionales, en el que las relaciones paterno filiales y fraternales se desarrollan en un entorno estrictamente familiar, en las familias empresarias cohabitan tres sistemas, el sistema empresarial, el sistema familiar y uno mixto el sistema dominical o de propiedad, y todos ellos tienen características, integrantes y objetivos propios.

Los sistemas de la empresa familiar


El sistema familiar está orientado a las relaciones personales permanentes, se basa en la igualdad entre sus integrantes, en la seguridad y presenta una natural resistencia a los cambios. Por su lado el sistema empresarial está orientado a intereses económicos, las relaciones son contractuales, presenta desigualdad basada en sus organigramas, está orientado al cambio y al riesgo. Finalmente, el sistema dominical o de propiedad se basa en la preservación del valor, el control, el equilibrio de intereses, y un sistema de mayoría accionarial.

Pero he aquí que en las empresas familiares los tres sistemas enunciados están íntimamente relacionados, y de manera inexorable unos afectan a los otros.

A modo de ejemplo, imaginemos un miembro de la segunda generación, que es un igual en el sistema familiar, y en el sistema empresarial es jefe de otro hermano y le saca los colores en el comité de dirección generando enfado en el agraviado. O pensemos en un padre jubilado y accionista mayoritario que revoca los poderes de su hija consejera delegada para darle una lección de humildad. Y finalmente un el director del área de marketing de una empresa que tiene los presupuestos bloqueados por su primo financiero con el que se enfadó en una reunión familiar.

Todos ellos son ejemplos de situaciones que pasan en el día a día de las empresas familiares y del solapamiento de los sistemas antes mencionados, que sin la debida diferenciación y mecanismos de diálogo adecuados provoca situaciones de conflicto y desajustes con evidentes perjuicios para todos ellos.

Cómo solucionar problemas en empresas familiares


¿Cómo podemos abordar estas situaciones de tensión y solucionar los posibles desencuentros y tensiones familiares?

La respuesta es, aplicando una jugada a tres bandas.

Primera banda, diferenciando bien los sistemas familiar, empresarial y dominical, siendo capaces de identificar el “terreno de juego” que se pisa en cada momento. La familia deberá ser capaz de identificar cuando se está tratando un tema familiar, un tema empresarial o un tema relativo a la propiedad de la compañía.

En el sistema familiar los miembros de la familia deberán llevar puesto el sombrero de padre/hijo/hermano/primo y la relación se basará en la igualdad y el consenso. En el sistema empresarial se llevará el sombrero de presidente, CEO, director, jefe de departamento y la relación se basará en la jerarquía y la competencia profesional. Finalmente, en la Junta de Socios, los miembros de la familia llevarán el sombrero de propiedad y primará el interés de la empresa en equilibrio con el propio de cada uno y el ejercicio democrático de las mayorías de capital.


Segunda banda, la familia deberá dotarse de los oportunos órganos de gobierno. Para el “terreno de juego” empresarial estos serán el Consejo de Administración y el Comité de Dirección. Para las temáticas familiares serán el Consejo y la Junta de Familia y cualesquiera otros órganos que faciliten el diálogo y comunicación familiar. Finalmente, y para debatir los temas que afecten a la propiedad, el órgano competente será la Junta de Socios.

Tercera banda, e igual de importante, trabajar de manera constante la comunicación y la expresión y control de las emociones de los miembros de la familia dentro de los mencionados sistemas y sus órganos representativos.




Herramientas y comunicación en la empresa familiar


Las herramientas de comunicación
y el adecuado tratamiento de las emociones son el aceite que permite que los tres sistemas de la empresa familiar funcionen adecuadamente. Es tanta su importancia y utilidad como su desconocimiento por la mayoría de las personas.

El que seamos capaces de identificar en qué sistema nos encontramos tratando un determinado asunto, y que sea debatido en el órgano adecuado son elementos necesarios pero no suficientes para tener éxito en la comunicación y en una gestión emocional adecuada.

Existen una serie de herramientas que pueden ayudar a cualquier familia empresaria a mejorar la comunicación y el entendimiento. La realización habitual de actividades que rebajen el estrés como pueden ser el deporte, paseos al aire libre, yoga, o meditación bien sean individualmente o en grupo minorarán el grado de agobio del día a día y facilitarán el diálogo disminuyendo la activación de emociones como el enfado o la ira.

La autoconciencia a la hora de tratar con los demás es muy importante dado que nos permitirá darnos cuenta de que cada uno de nosotros tenemos “nuestro mapa” de la realidad y vemos las cosas de un modo. En el caso de las relaciones familiares es muy importante estar abierto a la visión de la realidad de los otros miembros de la familia por más que nos sea complicado entender esa otra visión.

Aprender dinámicas de escucha activa nos ayudará a profundizar en el mensaje que nos está queriendo transmitir otros familiares. Un mensaje siempre lleva información, pero también una interpretación de nuestro interlocutor. Contenernos a la hora de interrumpir y ser respetuoso al dar nuestro punto de vista es esencial para evitar activar situaciones de tensión y discusiones.

Otro elemento necesario es el respeto pacífico del “terreno de juego”.  Asumir de una manera previa, debatida y consensuada lo que se puede y no se puede tratar en los órganos de gobierno nos llevará a un consenso y compromiso personal de todos evitando sacar temas en foros que no toca.

Cuando nos piden opinión o se plantea un tema a debatir es muy importante saber cómo dar feed-back. Tenemos la costumbre de volcarnos de manera inmediata en transmitir lo que entendemos que “está mal” o es discutible. Es conveniente reseñar lo positivo y proponer aspectos de mejora, evitando una censura frontal que a buen seguro levantará prevención en el otro y hará que se lo piense a la hora volver a compartir sus opiniones.

También es conveniente evitar poner etiquetas. A todos nos encanta tener las cosas controladas y para ello etiquetamos de manera frecuente a las personas. Al etiquetar a otros condicionamos nuestra visión de sus actuaciones y opiniones basándonos en momentos del pasado, olvidando que las personas evolucionamos y las circunstancias nunca son las mismas. Por ello es preciso no simplificar y hacer un esfuerzo para diferenciar entre identidad y comportamiento.

Finalmente señalaría la conveniencia de aplicar una gran virtud, la aceptación. En la familia, y en la empresa, muchas veces las cosas no son como nos gustaría. No aceptar la realidad nos lleva al enfado, la frustración y a la negación. Es necesario un ejercicio de realismo y aceptación de nuestros sistemas de familia, empresa y propiedad tal y como son. Desde la aceptación de la situación de partida podremos empezar a trabajar en propuestas de mejora y cambio.



Javier Peláez Robles
Responsable del área de Empresa Familiar
Peláez Consulting

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Empresa familiar

A fecha de la presente publicación todos somos conscientes de que la crisis global de salud generada por el Covid 19 está provocando graves efectos económicos a nivel mundial, y nuestro país, tristemente abanderado europeo de la segunda oleada del virus, no es una excepción. El verdadero impacto de la mencionada crisis económica está por llegar y ser medido, así como el tiempo de recuperación que será necesario para volver a una situación de equilibrio y bonanza como la que se disfrutaba al comienzo del presente año 2020.

Ello no es óbice para que en este artículo de Peláez Consulting analicemos el impacto que está teniendo esta crisis en las empresas familiares españolas, así como algunas de las medidas adoptadas por las mismas para hacerla frente, medidas que ponen en valor las especiales características de este tipo de empresas.

Los datos del Instituto de la Empresa Familiar


El Instituto de la Empresa Familiar junto con el IESE publicó el pasado mes de mayo los resultados de una encuesta realizada a 550 empresas familiares españolas, y sus resultados son demoledores. Conforme al mismo, y desde el inicio de la crisis hasta final del mes de mayo, el 86% de las empresas vieron reducida su actividad y el 42% de ellas con caídas superiores al 60% o paro total de actividad.

El origen de estos drásticos ajustes a la baja han sido la brusca disminución de la demanda de productos y servicios (94%) y la paralización de las actividades de las empresas durante el estado de alarma (82%).

La respuesta de las empresas ha sido esencialmente paralizar las inversiones planificadas y las nuevas contrataciones (51%), solicitar ERTES (50%), instaurar el teletrabajo (50%) y reducir los costes no laborales (41%).

¿Cómo ha afectado esta crisis a las empresas familiares?


Tenemos que resaltar en primer lugar la solidez de las empresas familiares para afrontar esta crisis. El impacto de la crisis es enorme como se aprecia en la brusca disminución de la facturación, con una disminución drástica de la demanda. Pese a estos datos, dichas empresas estiman que podrían aguantar dicha situación seis meses más sin entrar en crisis financiera.

La moderación en las inversiones y la habitual política de reinversión de beneficios ha permitido a muchas empresas familiares contar con balances sólidos, endeudamiento moderado y unas reservas que puedan nutrir la maltrecha tesorería de la compañía en momentos de una violenta e inesperada disminución de la facturación.

Una de las características particulares de las empresas familiares es la estrecha comunicación entre la estructura de gestión (Administradores, Consejo de Administración, Gestores) y la propiedad de la compañía. Esta conexión les facilita tomar decisiones de manera rápida, lo que en tiempos de crisis es esencial.

Medidas como paralizar la inversión, adoptar un ERTE, la implantación del teletrabajo o la dura y a veces impuesta medida de paro de actividad exige un análisis profundo y la adopción de decisiones en todos los ámbitos de la empresa, y la mencionada agilidad es imprescindible para su adopción y la correcta la implementación de estas preservando además la seguridad de sus trabajadores, proveedores y clientes.

el futuro en la empresa familiar

El futuro de la empresa familiar


Otro de los datos para tener en cuenta de la encuesta citada del IEF-IESE es que, pese a los datos de caída de la actividad, casi la mitad de las empresas encuestadas han conseguido minimizar el impacto de la crisis sobre el empleo con reducciones de plantilla que como máximo llegaron a afectar al 20% de la misma. Solo una quinta parte ha prescindido de más del 80% de su plantilla.

A este respecto estamos convencidos de que la voluntad de perpetuar la empresa familiar a través de generaciones y su compromiso social y con los empleados hace que la familia propietaria adopte medidas difícilmente comprensibles en una empresa capitalista convencional como mantener en gran medida el empleo “al coste que sea”. De hecho, las empresas familiares generan cerca del 70% del empleo privado de nuestro país.

El compromiso de las empresas familiares con el empleo es un denominador común permanente de este tipo de empresas y así quedó también demostrado hace años en otro informe del Instituto de la Empresa Familiar de 2015 post crisis 2008-2014 en el que se acreditaba que ante aquel otro tsunami económico las empresas familiares aumentaron en dicho período el empleo incluso a costa de una menor productividad por empleado, mientras que las empresas no familiares optaron simplemente por reducirlo.

Otro dato de la encuesta del IEF-IESE se refiere a los beneficios esperados, que se estima que caerán en un 80% para un tercio de las empresas encuestadas, afectando en un 40% en el resto de las empresas analizadas. El contar con una estructura de capital en manos de una familia permite la adopción de acuerdos societarios que pospongan dicha expectativa de dividendos “sine die” con tal de ayudar a garantizar la viabilidad futura de la empresa familiar.

La Resiliencia de las empresas familiares


Para terminar, queremos reseñar otra enorme fortaleza. Nos referimos a la unidad familiar en valores, misión y visión aplicables tanto a sus integrantes como a la propia empresa, llevando todo ello a esa capacidad tan de moda y de la que la empresa familiar se está convirtiendo en su mejor exponente: la resiliencia.

La resiliencia se define por la RAE como “Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”

Esa resiliencia de la empresa familiar no se “fabrica” en un día. Es el fruto de unos valores, una tradición, de una forma de vida que es difícil de entender sin ser miembro de una familia empresaria.

En conclusión, algunos de los elementos característicos de la empresa familiar, a veces criticados, (intervención de la familia en la gestión, conservadurismo, menor reparto de beneficios o menor productividad por empleado) se han convertido en virtud a la hora de afrontar la crisis que nos ocupa en este momento.

Campañas como “Damos la Cara” promovidas por el IEF son un claro ejemplo de cómo las empresas familiares son solidarias, imaginativas, sacrificadas, abnegadas en el trabajo y comprometidas con el futuro, la mejor de las vacunas contra la pandemia del COVID 19.



Javier Peláez Robles
Responsable del área de Empresa Familiar
Peláez Consulting

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